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Conflitos no laboratório: quando e como o gestor deve se posicionar?




Conflitos de interesses marcam todo tipo de círculo social. Seja em família, entre vizinhos, entre amigos, cada indivíduo possui sua própria personalidade e opiniões, e as divergências acontecem. O que dizer então de colegas e colaboradores, cuja convivência não é eletiva, isto é, são pessoas de origens, crenças e culturas diversas reunidas por contingência da prática profissional? Some-se a isso o acirramento das diferenças que se estabeleceu no país nos últimos anos, por razões que extrapolam a alçada profissional - políticas, morais, religiosas… - e temos a tempestade perfeita; apagar esse incêndio, de preferência nas primeiras fagulhas, pode ser essencial. Sim, pois esses conflitos, a depender de sua magnitude, podem prejudicar seriamente sua produtividade e mesmo sua imagem perante o público. Mas, como fazê-lo?


Recentemente, abordamos neste espaço o problema da fofoca no ambiente do laboratório (você pode conferir aqui). Diferentemente dos conflitos abertos, a fofoca é uma forma de comunicação que se alastra de forma subterrânea, mas ambos têm em comum o fato de que podem ser sintomas de insegurança e/ou desinformação que aflige parte do seu quadro funcional. Cabe ao gestor avaliar como e quando deve intervir, evitando uma deterioração irreversível da qualidade dos relacionamentos no ambiente de trabalho. E o primeiro passo pode ser conhecer as principais causas de conflitos no ambiente de trabalho, que podem ser:


Recursos, quando dois ou mais colaboradores não conseguem entrar num acordo para o compartilhamento de ferramentas de trabalho de uso comum, como determinados equipamentos ou espaços. Neste caso, pode ser necessária uma “audiência de conciliação” para explicar a necessidade de compartilhamento e preparar, por exemplo, um cronograma de utilização;


Personalidade, que é o que determina a visão de mundo, o estilo e a forma como cada um trabalha. Aqui, a velha máxima de “dois bicudos não se beijam” nunca foi tão verdadeira, e é melhor evitar, por exemplo, que dois colaboradores com características fortes de liderança disputem a mesma atribuição. Pessoas com estilos muito diferentes, por outro lado, podem não conseguir se conectar o suficiente para produzir. Finalmente, existem as questões meramente pessoais, não relacionadas ao trabalho, mas fortes o suficiente para causar animosidade e choques de opinião.


Produtividade, óbvio, não é um problema em si, mas pode se tornar um foco de conflito quando as metas e as pressões para atingi-las não encontram um sistema bem conectado e azeitado entre os diversos setores do laboratório. Nesses casos, esse descompasso pode gerar irritação, impaciência e tornar-se um jogo de empurra de responsabilidades que resulta em desentendimentos e acusações mútuas.


Competitividade, que é um sentimento natural e saudável em certa medida, mas pode se tornar tóxico tanto por, novamente, questões de personalidade dos colaboradores, quanto por uma falha de gestão e na cultura empresarial, ao não deixar claros os critérios para reconhecimento de desempenho dos colaboradores, sejam na forma de abonos, ou promoções, menções, etc… Clareza sobre a política da administração pode evitar muitos dissabores dessa natureza.


Identificadas as causas do desentendimento, cabe avaliar sua intervenção. Nem todo conflito exige ou merece sua mediação, sob pena de banalizar sua autoridade. Às vezes, é melhor que o gestor se preserve, avaliando se é um problema de menor potencial de dano, que se resolverá por si, e que não representa maiores ameaças à estabilidade das relações e ao andamento do trabalho no laboratório. Essa postura é válida também quando perceber que interferir pode piorar a situação; ou quando entender que os envolvidos têm maturidade suficiente e trata-se de um conflito auto-gerenciável ou momentâneo. É, sobretudo, a postura mais indicada enquanto ainda está se inteirando da situação e conhecendo seus pormenores.


Mas outras vezes, o gestor será solicitado a mediar a questão, ou ele próprio irá concluir que é hora de intervir. E em qualquer dos casos, é valioso desenvolver e naturalizar uma política pessoal de gestão de conflitos. Listamos a seguir algumas etapas de válidas para sua conduta como mediador:


1. Informe-se


Seria leviano envolver-se antes de estar inteirado ao máximo de todos os aspectos da questão. Identifique as partes, investigue a origem do problema, as queixas dos envolvidos, e sobretudo, ouça cada uma delas, com paciência, discrição e empatia. Evite deixar-se levar por impressões pré-concebidas ou preferências pessoais.


2. Argumente


Com base em todas as informações levantadas na etapa inicial, faça ver aos dois lados quais as opções possíveis, e também mostre a eles os problemas que essa disputa causa ao bom andamento do laboratório, das rotinas ao ambiente de trabalho. Às vezes, tudo que as pessoas querem é ser ouvidas e a conciliação vem fácil; em outras, você terá que fazer valer suas prerrogativas de gestor.


3. Delibere


Se na etapa de conversa e negociação a conciliação não aconteceu por si, é inevitável que você se posicione da forma mais firme, considerando, em primeiro lugar, os interesses da produtividade e boas práticas do laboratório, e em segundo, mas não menos importante, a manutenção de um ambiente de trabalho harmonioso. Exerça seu papel de líder e resolva o impasse, se possível contemplando um pouco cada lado.


4. Acompanhe


Muitas vezes a solução prática encontrada é apenas um paliativo provisório para um problema de causas mais profundas e recorrentes. É um caso, por exemplo, que remete a questões mencionadas de início, quando os colaboradores parecem estar divergindo por desentendimentos quanto a prazos ou uso de ferramentas, mas na verdade têm diferenças pessoais que se manifestam dessa forma. Siga os desdobramentos do caso, fale novamente com as partes depois de algum tempo para se certificar de que realmente o problema foi solucionado, e se não, chame uma nova reunião e analise alternativas de solução mais permanentes.


Gestão de pessoas é um campo sensível do conhecimento, pleno de interesse e revelações surpreendentes; se você quiser compartilhar conosco como têm gerenciado os conflitos entre seus colaboradores, vamos adorar saber! Segue a gente, e até a próxima!


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